Internationales Management ist eine neuere spezielle Betriebswirtschaftslehre, die sich mit den Steuerungsproblemen von Unternehmen beschäftigt, die sich in unterschiedlichen nationalen Umwelten (Märkten, Kulturen, Rechtssystemen etc.) engagieren wollen oder schon dort engagiert sind. Im Gegensatz zur Internationalen Betriebswirtschaftslehre, die Problembereiche in den einzelnen Funktionalbereichen wie z.B. internationale Produktion oder Beschaffung in den Mittelpunkt rücken, geht es im Rahmen des Internationalen Managements vielmehr um die Frage der „Führung“ solcher Internationalisierungsprozesse. Welche ausländischen Märkte sind für Unternehmen attraktiv? Wie kann man dort eintreten? Soll zunächst nur exportiert werden oder können Tochtergesellschaften gegründet werden? Warum ist der amerikanische Markt für viele Unternehmen so wichtig? In welcher zeitlichen Folge können Markteintritte in unterschiedlichen Ländern erfolgen? Warum kann ein ausländisches Unternehmen gegenüber einer möglicherweise traditionsreichen lokalen Konkurrenz Wettbewerbsvorteile haben? Welche Aktivitäten sollten Unternehmen in den verschiedenen Ländern ansiedeln? Sollten die Produkte im Weltmaßstab standardisiert oder nach lokalen Bedürfnissen angepasst werden? Wie müssen Unternehmen ihre Organisationsstrukturen oder die Personalsysteme anpassen, wenn sie sich internationalisieren? Welche Rolle spielt die Kultur für das internationale Management? Diese und weitere Fragen sind Ausdruck der Führung internationaler Unternehmen, mit denen wir uns beschäftigen. Dabei dominiert sehr stark eine strategische Perspektive.

Die „strategische“ Perspektive hat im Rahmen der Managementforschung eine lange Tradition. Sie reicht zurück in die 1960er Jahre, in denen unter dem Begriff der Unternehmenspolitik die Bedeutung von Entscheidungen und Handlungen in den Mittelpunkt gerückt wurde, die die Unternehmung als Ganzes betreffen. Heute wird häufig als Kern des Strategischen betrachtet, die Unternehmung in Märkten so zu positionieren, dass möglichst dauerhafte Wettbewerbsvorteile bzw. Erfolgspotenziale realisiert werden können. Dabei wird die Auffassung vertreten, dass strategische Entscheidungen schlecht-strukturiert sind, d.h. die als „strategisch“ betrachteten Probleme sind durch die beteiligten Aktoren zunächst selbst zu definieren und zu ihrer Lösung können keine Algorithmen eingesetzt werden, wie es häufig für operative Problemstellungen möglich ist. Ferner sind strategische Entscheidungen sehr stark beeinflusst durch die Werte und Attitüden der Entscheider.

Die vorangehend kurz skizzierten Perspektiven spiegeln sich auch in den Vorlesungen wider und bilden die wesentlichen „Eckpfeiler“ unserer Forschung. Dabei werden die verschiedenen hiermit verbundenen Problemfelder nicht allein theoretisch betrachtet, sondern darüber hinaus auch im Rahmen großzahliger empirischer Untersuchungen und anspruchsvoller qualitativer Fallstudienanalysen erforscht.